Задача:

• перевести существующих пользователей на новую версию продукта.
• привлечь новых пользователей
• расширить базу новыми контактами потенциальных клиентов
• вырастить узнаваемость бренда

Опыт:
Компания уже собирала офлайн-мероприятия по презентации продукта. Но было желание сократить расходы и привлечь участников со всей России.
Решение:

1. организация масштабной презентации в онлайн-формате, чтобы:

• собрать пользователей из регионов
• сэкономить бюджет и перенаправить его на продвижение

2.Смена формата: трансформация «презентации продукта» в "отраслевую конференцию"
3. Коллаборация с медийными экспертами отрасли, которые помогли продвинуть продукт через свой актив, привлечь внешний трафик, познакомить холодный трафик с компанией и продуктом.
Конференция была записана заранее. Это позволило организовать запись на высшем уровне, без технических сбоев.
В день конференции работал чат: на вопросы в режиме реального времени отвечали специалисты по продажам компании.
Доклады всех спикеров были нарезаны на отдельные видео, сформировав пакет лид-магнитов для привлечения новых клиентов.
Также на основе выступлений спикеров были сделаны материалы для блога на сайте.

Результаты
3000 участников на мероприятии
х2 рост лидов в месяц проведения и х1,5 в следующий месяц
+6000 новых контактов увеличение клиентской базы для дальнейшей работы отдела продаж и РК
Создание контент-продукта: отраслевое мероприятие

Контекст
Один из ведущих университетов страны. При этом вне поля зрения общественности остается, что большая часть работы учреждения это практическая, научная деятельность и разработки.
Нет сформулированного позиционирования. А значит это просто университет, где учатся студенты, а не научно-исследовательский кластер, где происходят открытия, передовые разработки и большая научная практика. Это незнание влияет на выбор абитуриентов, потенциальных сотрудников, привлечении финансирования и т. д.
Часто фокус службы маркетинговых коммуникаций смещается в сторону задач внутреннего контура. Это сильно отвлекает сотрудников, демотивирует команду.
В университете много акторов отвечающих за большие куски работы. Отдельная задача наладить с ними внутреннюю коммуникацию.
В целом информационную политику можно охаратктеризрвать как пассивную, работа «по старинке» помогала закрыть отчетность, но не давала преимущества перед конкурентами.

С чем хотелось разобраться?

• обнаружить расхождения в целях и действиях команды, отвечающей за коммуникационную политику
• понять куда необходимо перенаправить ресурсы и внимание команды для достижения целей

Как обстояли дела на старте?
В команде 7 человек, включая руководителя. Уже на старте понятно, что такого числа людей не хватит, чтобы закрывать весь пул оперативных задач.
Руководитель распределял задачи и принимал результат. А еще был посредником между сотрудниками и третьим лицами, например, другими сотрудниками университета. Часть оперативных задач руководитель делала самостоятельно. Из-за большой загрузки команда еле успевала отбиваться от задач, но не действовать проактивно, выстраивая собственную политику.
Также в университете было несколько структурных подразделений у кого были свои пресс-секретари. Они также работали в связке с основной командой маркетинга.
Часть команды работала удаленно, а часть в офисе. При этом не было общих пространств для коммуникации (чаты, таск менеджеры, общие встречи).
СММ был полностью отдан на аутсорсинг. Команда не была погружена в контекст, поэтому все что она могла это фактически копипастить новости с сайта в соц сети.
Не была налажена работа с инфоповодами. Они просто сыпались на почту и их без разбора брали в работу или просто оставляли без внимания, если некому было подхватить.

Что выяснили в ходе аудита?
Большая часть сотрудников универсалы: создают контент для университетских медиа, сайта, соц сетей, работают на мероприятиях и т. д. Это хорошо с точки зрения взаимозаменяемости, но не позволяет растить экспертизу по отдельным направлениям.
У команды есть устоявшееся мнение, что университет консервативная структура, поэтому многие новаторские идеи и форматы невозможно или практически невозможно реализовать и они в целом мало могут повлиять на какие-то изменения. Как следствие:

• не предлагают что-то поменять/докрутить;
• действуют по старинке, тк есть понимание, что это то, что нужно.

Нет конкретных KPI или формализованных целей. Не накапливается статистика по направлениям для дальнейшего анализа работы и генерации гипотез роста.
Слабо развиты горизонтальные связи с другими структурами.
Фокус внимания руководителя (и по сути всего отдела) сильно смещен на оперативную работу: освещение текущих событий. Мало фокуса на формирование повестки, когда мы ищем или создаем события под нужную нам историю.
Мало внимания уделяется освещению научной деятельности, исследованиям и научным прорывам, коллаборациям в науке и индустрии.

Что сделали?
Сформировали самостоятельные направления (вертикали) внутри отдела: SMM, авторы, редакция собственных медиа, продакшен (фото, видео и дизайн), мероприятия и СМИ. Постепенно стали набирать руководителей направлений и определять ключевые цели. Сфокусировавшись на узком направлении люди стали «глубже копать», предлагать идеи. Постепенно стали выстраивать процессы, появляться экспертиза по направлению.
Настроили систему работы с инфоповодами и с контентом в целом
Создали систему обработки входящих инфоповодов от сотрудников университета. Она представляла собой форму с примерами заполнения. Любой сотрудник, который хотел предложить свой Инфоповод заполнял специальную форму и отправлял ее на общую почту, с которой уже заявка маршрутизировалась свободному автору. Это позволило сократить время на обработку заявки. Заполненная форма = собранная фактура из которой уже можно было подготовить базовую новость.
Параллельно стала создаваться база внутренних спикеров: контакты сотрудника + сфера вопросов, на которые он может дать комментарий.
Разработали позиционирование. Выбрали ценности, которые хотим транслировать. Сформулировали это в конкретные сообщения
Определили как и через через какие каналы хотим об этом говорить.

Что нам это дало:

• позволило связать имя Университета с конкретными понятиями. Не безликий вуз, а кластер с идеями и вовлеченными в них людьми
• позволило контролировать информационный поток, который мы создаем (создавать нужное, отказываться от лишнего)
• позволило уйти от хаотичности выбора тем и событий к системности и автономности команды
• контент-политика стала осмысленным процессом, основанным на фактах, а не собственных домыслах, что часто помогало избежать вкусовщины.

Результаты
Рост подписчиков в ТГ в 3 раза, а в ВК в 1,5 раза
Увеличили показатели цитируемости в СМИ в 2 раза (данные Медиалогии). Увеличили частоту упоминаний наших ключевых сообщений в рамках разработанного позиционирования
Активная работа помогла закрыть набор на ряд специальностей в магистратуру и ординатуру.
Команда научилась автономно работать.

Контекст
Компания занимается созданием рабочих пространств на базе Notion, специально разработанных под задачи конкретной команды.
Зачастую подобные задачи в компании обычно ничьи. А значит не делаются вообще. Хорошо, если есть инициативные сотрудники, готовые взять это на себя, но так бывает крайне редко. При этом владелец компании ожидает, что коллектив как-то сам с этим разберется. И ему конечно же не очевидна ценность привлечения подрядчика подобных услуг. Поэтому цикл привлечения клиента на подобные услуги достаточно длинный.
На данный момент основной поток клиентов в компании это сарафан или усилия CEO в качестве продажника. В компании есть минимальный маркетинговый функционал.
Как ключевое направление сейчас выбрали контент-маркетинг.
Создание контента — это долго и дорого. Раздувать штат, набирая сразу большую команду маркетинга кажется нецелесообразным. Компания развивается за счет собственных инвестиций, поэтому важно максимально деликатно увеличивать вложения в маркетинг, постепенно наращивать экспертизу, чтобы просто не слить бюджет на покупку опыта.

Что разобрали в рамках консультации?

• Сейчас большой вклад в маркетинг идет со стороны CEO. Обсудили способы как уйти от этого постепенно (чтобы не вернутся снова через месяц), как и какие блоки работ можно делегировать;
• Обсудили минимальный набор действий с которых можно стартовать с учетом существующих ресурсов (руки, время, деньги);
• Отдельно затронули тему кейсов. Какие нужны кейсы? Как их писать с учётом того, какую аудиторию хотим привлекать? Определили группы клиентов и отраслей под которые нужны кейсы;
• Отдельно прошлись по сайту и соц сетям. Разобрали текущий контент. Показала примеры как надо, объяснила почему именно так;
• Связали работу контент-маркетинга с продажами;
• Проговорили как в дальнейшем стоит переупаковывать контент в разные форматы.

Договорились созвониться через месяц и обсудить первые результаты.

Ситуация на старте:
Небольшая клиника, есть весь спектр услуг от терапии до хирургии.
Хорошо известна жителям района, но не более. Основной источник клиентов — это постоянные клиенты или сарафан на типичные услуги (терапевтический осмотр, вакцинация и тд). Хорошая загрузка в сезон, но провалы в межсезонье. Нет выстроенной системы привлечения клиентов. Планируется открытие еще одного филиала и запуск собственной линии косметических средств для собак. Вся маркетинговая активность на паузе:

• сайт не обновляется
• соц сети не ведутся уже больше года
• есть база клиентов (мейл и телефон), но с ней никак не работают

Запрос:

• перезапустить маркетинг: с чего начать?
• как выстроить продвижение с учетом открытия нового филиала
• важно, чтобы маркетинг с первых дней начал привлекать клиентов

Что выявили в ходе работы?

• Низкая ценовая политика по рынку, но страшно поднимать цены, вдруг постоянные клиенты отвалятся
• Нет разделения категорий врачей, ведущий специалист стоит на 5% дороже, чем обычный = врач самый высокой категории перезагружен, а остальные не загружены
• Клиенты не знают о высоко маржинальных услугах клиники, поэтому просто не покупают их
• Треть клиентов записывается на услуги и не доходит до клиники. Работы с клиентами при этом не ведется.
• Раньше маркетингом занимались сами владельцы, но теперь на это нет ресурсов, а передать некому

Что было сделано?

• Провели аудит цен на услуги с корректировкой в пользу увеличения
• Разработали серию предложений для существующих клиентов, запустили в работу email-маркетинг для разных категорий
• В силу ограниченности ресурсов определили ведущий канал — Telegram, перебрали контент-стратегию и запустили канал заново. Отказались от идеи фокуса на болезнях животных и сконцентрировались вокруг идеи жизни с питомцем, ухода, правил кормления и поддержания здорового образа жизни
• Второй способ привлечения нового трафика — это сотрудничество с собачьими сообществами + близкими по тематике бизнесами (груминг, зоомагазины)
• Настроили через CRM оповещение клиентов о визите, тем самым сократив пропуск посещений со стороны клиентов

Результаты:

• Увеличение потока клиентов в старый филиал за счет быстрой «починки» процессов, которые выявили в рамках консультаций и аудита
• У собственников есть четкий план куда должен двигаться маркетинг клиники. За несколько месяцев работы протестировали ряд инструментов и подходов. Поэтому больше нет метаний «что-то попробовать». Отсеки все лишнее, оставили только то, что может сейчас принести прибыль
• Наладили процесс создания контента силами распределенной команды и с учетом тех ресурсов, которые сейчас есть у компании
• Установлены контакты с партнерами из смежных, но не конкурентных ниш

Все действия проведены с учетом существующих у компании ресурсов: времени, финансов и специалистов.